Come insegnare qualsiasi cosa ai tuoi collaboratori

Fai chiarezza sul risultato

Una delle sfide più comuni che incontriamo come titolari o responsabili è trasferire una competenza ai nostri collaboratori. Che sia un collaboratore che inizia questa professione per la prima volta, o uno a cui dobbiamo trasferire una nuova responsabilità, alle volte i nostri sforzi sembrano portare pochi, o nessun, risultato.

Il primo errore che commettiamo? Spieghiamo cosa fare, ma non cosa ottenere.

Cosa deve ottenere il nostro collaboratore? A cosa serve il suo ruolo in azienda? Quali altre aree dell’agenzia dipendono dal suo risultato?

Molta dell’incertezza dei nostri collaboratori deriva dalla poca chiarezza su cosa devono ottenere in quel ruolo. Di conseguenza, si limiteranno a «fare il lavoro» senza sapere che criteri userai per valutarli, a cosa devono fare attenzione, e chi altro dipende dal loro risultato.

Con la nostra esperienza, queste potrebbero sembrare informazioni banali. Ma darle per scontato può portare grandi problemi in futuro.

Immagina di dire a un nuovo agente: «Devi fare le chiamate ai lead». Lui farà le chiamate. Ma quante? Con che obiettivo? Per fissare valutazioni o per raccogliere informazioni? Quante valutazioni deve fissare a settimana per essere «in target»?

Se invece gli dici: «Il tuo risultato è fissare 5 valutazioni a settimana dai lead che ricevi. Da queste valutazioni dipendono le acquisizioni dell’agenzia» — tutto cambia. Sa cosa fare, sa perché lo fa, sa come verrà valutato.

Prima di delegare qualsiasi cosa, siediti 10 minuti e scrivi: qual è il risultato che mi aspetto? A chi serve questo risultato? Come lo misuro?

Non dire cosa fare. Di’ cosa ottenere.

Costruisci il mansionario, una domanda alla volta

Molto spesso i dubbi dei nostri collaboratori si ripetono nel tempo, soprattutto per un ruolo che non hanno ancora chiaro. Se rispondi ogni volta solamente a voce, il collaboratore non potrà fare altro che tornare da te ogni volta che ha lo stesso dubbio.

Se invece metti per iscritto la soluzione o la risposta che gli dai di volta in volta, il tuo collaboratore potrà consultare in autonomia il documento ogni volta che ne ha bisogno, e diventerà sempre più autonomo.

Questo documento, nel tempo, diventerà il mansionario di quel ruolo nella tua agenzia. E potrai darlo a tutti i nuovi inserimenti.

Il bello di questo approccio è che non devi sederti un weekend intero a scrivere un manuale di 50 pagine. Il mansionario si costruisce da solo, una domanda alla volta.

Ogni volta che un collaboratore ti fa una domanda, chiediti: «Questa domanda potrebbe farla anche qualcun altro in futuro?» Se la risposta è sì, scrivila. Basta un Google Doc condiviso, un file su Drive, o anche un semplice foglio stampato.

Nel giro di pochi mesi avrai un documento completo che copre il 90% delle situazioni che un collaboratore in quel ruolo può incontrare. E quando inserirai il prossimo, invece di ripetere tutto da capo, gli dirai: «Leggi questo, poi parliamo di quello che non è chiaro.»

Risparmierai ore. Il collaboratore si sentirà più sicuro. E tu smetterai di essere il «terminale» di tutte le domande.

Hai controllato il mansionario?

Dai una statistica a ogni funzione

Quando deleghi un compito o una responsabilità, assegna una statistica, la più coerente possibile, per ogni funzione che vuoi trasferire.

In questo modo il tuo collaboratore avrà un sistema di auto-valutazione del proprio risultato, e gli sarà chiaro qual è il tracciamento che viene fatto del suo lavoro.

Le statistiche ti aiutano ad avere anche, a colpo d’occhio, un feedback su come sta andando un collaboratore nel ruolo. Ti potrai basare su dati numerici, anziché sensazioni o quanto ti dice il collaboratore su come sta andando.

Senza numeri, la valutazione diventa soggettiva. E quando è soggettiva, nasce la frustrazione: tua e sua.

Facciamo un esempio concreto. Se deleghi la gestione dei lead a un collaboratore, la sua statistica può essere: numero di valutazioni fissate a settimana. Non il numero di chiamate fatte. Non le ore al telefono. Il risultato: valutazioni fissate.

Se il numero è alto, sta andando bene. Se è basso, c’è qualcosa da correggere. E il collaboratore lo sa prima ancora che tu glielo dica, perché vede il numero ogni giorno.

Le statistiche non servono a controllare le persone. Servono a dare alle persone il controllo sul proprio lavoro. Un collaboratore che vede i propri numeri crescere è un collaboratore motivato. Un collaboratore che non sa come sta andando è un collaboratore che vive nell’incertezza.

Guardiamo le statistiche.

Digli a chi chiedere (che non sei tu)

Metti in chiaro sin da subito quali sono le altre persone che collaboreranno con lui in quel ruolo.

A chi può chiedere determinati dati o «semi-lavorati»? Chi, di maggiore esperienza, lo può aiutare se ha un dubbio? A chi deve consegnare parti del suo lavoro?

Se non facciamo questo, il collaboratore avrà la tendenza ad andare a chiedere al «terminale» sbagliato, o peggio ancora salterà l’organigramma e chiederà direttamente a te.

Un nuovo collaboratore o un collaboratore in un nuovo ruolo non ha ancora chiara l’organizzazione interna dell’agenzia. Tenderà a muoversi nel modo più semplice — secondo lui — o andrà dalla persona che gli ha dato disponibilità in passato.

Il risultato? Tu che vieni interrotto 20 volte al giorno per cose che altri potrebbero risolvere. Il tuo tempo è la risorsa più preziosa dell’agenzia. Se lo sprechi a rispondere a domande operative che un collega senior potrebbe gestire, stai lavorando nell’agenzia invece che sull’agenzia.

La soluzione è semplice: quando deleghi un ruolo, insieme al risultato atteso, al mansionario e alla statistica, dai anche una mappa chiara delle relazioni.

«Per le questioni sui lead, chiedi a Marco. Per i problemi con il gestionale, chiedi a Sara. Per le pratiche burocratiche, chiedi a Giulia. A me vieni solo quando nessuno dei tre ha potuto aiutarti.»

In questo modo costruisci un’organizzazione che funziona senza di te. E questo è l’obiettivo vero della delega.

Per questa cosa, chiedi a lui.

Non delegare tutto insieme

Uno degli errori più comuni del titolare che finalmente decide di delegare è voler scaricare tutto addosso al collaboratore in un colpo solo.

Anni di responsabilità accumulate, decine di mansioni, centinaia di micro-procedure. E il collaboratore, il primo giorno, si ritrova sommerso da una valanga di informazioni, compiti e aspettative.

Il risultato? Confusione, errori, frustrazione da entrambe le parti. E il titolare che dopo due settimane dice: «Faccio prima a farlo io.»

La delega efficace funziona come un allenamento in palestra: si parte con pesi leggeri e si aumenta progressivamente. Una funzione alla volta, padroneggiata prima di passare alla prossima.

Come si fa in pratica? Prendi la lista di tutto quello che vuoi delegare. Mettila in ordine di priorità. E parti dalla prima funzione più semplice.

Quando il collaboratore la padroneggia — la fa bene, in autonomia, con costanza — aggiungi la seconda. E così via.

Questo approccio ha tre vantaggi enormi. Primo: il collaboratore costruisce fiducia nelle proprie capacità man mano che completa ogni step. Secondo: tu mantieni il controllo e puoi correggere subito eventuali errori prima che si propaghino. Terzo: se il collaboratore non regge, lo scopri presto e su una funzione sola, senza aver compromesso tutto.

La fretta di delegare tutto è il peggior nemico della delega.

Un passo alla volta, ma ogni passo deve essere solido.

Controlla senza soffocare

Delegare non significa sparire. Ma non significa nemmeno stare col fiato sul collo.

Molti titolari oscillano tra due estremi: delegano e poi scompaiono, sperando che il collaboratore faccia tutto da solo, oppure delegano e poi controllano ogni singola virgola, annullando di fatto la delega stessa.

Il punto di equilibrio si trova stabilendo momenti di controllo regolari e prevedibili. Non controlli a sorpresa. Non micromanagement. Appuntamenti fissi, brevi, con un’agenda chiara.

Ad esempio: un check di 15 minuti ogni lunedì mattina per rivedere i numeri della settimana precedente, affrontare i dubbi, e impostare le priorità della settimana.

Il collaboratore sa che lunedì farà il punto con te. Questo significa due cose: durante la settimana lavora in autonomia perché sa che non lo interromperai, e allo stesso tempo sa che dovrà rendere conto dei risultati, quindi resta focalizzato.

Nelle prime settimane di una nuova delega, i check possono essere più frequenti — anche ogni due giorni. Man mano che il collaboratore prende confidenza, li diradi a settimanali, poi bisettimanali.

Il segreto è che il controllo non deve essere percepito come sorveglianza, ma come supporto. Non stai verificando se lavora. Stai verificando se ha tutto quello che gli serve per ottenere il risultato che vi siete dati.

Se il check diventa un interrogatorio, hai sbagliato approccio. Se il check diventa un momento in cui il collaboratore ti chiede aiuto e ne esce più forte, hai centrato il punto.

Il controllo giusto genera autonomia, non dipendenza.

Quando il collaboratore sbaglia, il problema sei tu

Questo è il capitolo che molti titolari non vogliono leggere. Ma è il più importante.

Quando un collaboratore non performa, la nostra reazione istintiva è pensare: «Non è capace» o «Non è motivato». A volte è vero. Ma nella maggior parte dei casi, il problema sta nel sistema che abbiamo costruito — o che non abbiamo costruito.

Il risultato era chiaro? C’era un mansionario? Aveva una statistica da seguire? Sapeva a chi chiedere? Gli hai dato il tempo di imparare? L’hai controllato nel modo giusto?

Se la risposta a una di queste domande è «no» o «non del tutto», il problema non è il collaboratore. Il problema è il sistema.

Questo non significa che tutti i collaboratori sono bravi e che la colpa è sempre del titolare. Significa che prima di giudicare la persona, devi giudicare il processo.

Se hai dato risultato chiaro, mansionario, statistica, organigramma, tempo, supporto e il collaboratore comunque non performa — allora sì, probabilmente hai la persona sbagliata nel ruolo sbagliato. E devi agire di conseguenza.

Ma se non hai fatto tutto questo, sostituire il collaboratore non risolverà il problema. Il prossimo incontrerà le stesse difficoltà, perché il sistema è lo stesso.

I grandi imprenditori non cercano collaboratori perfetti. Costruiscono sistemi in cui anche persone normali possono ottenere risultati straordinari.

Aggiusta il sistema prima di cambiare le persone.